Se Transformer sans Collaborer, est-ce possible ?

Article publié dans Medium, le 8 avril 2018

Lance Anderson, on Unsplash

On parle de plus en plus souvent de la nécessité de déployer des pratiques collaboratives au sein des entreprises, et l’apparition de nouvelles technologies permet d’en accélérer le mouvement. Est-il possible d’associer cette dynamique à la conduite des programmes de transformation ?

J’ai eu le plaisir de mener cette réflexion en compagnie de Cécile Rayssiguier, fondatrice de Merakin. Notre conversation est retranscrite ici.

les principes d’une démarche collaborative

Cécile : Comme tu le sais mon travail consiste à aider mes clients à réussir leur transformation. Accroître l’expérience client et l’expérience employé, le faire dans les délais et les budgets décidés, célébrer des réussites collectives, voilà mon but.

Tu sais aussi que mon approche consiste à combiner entre elles tous les modèles, méthodes et outils dont nous disposons en matière de transformation et de conduite du changement, afin de tirer le meilleur d’entre eux et de composer le chemin de transformation qui correspond le mieux aux besoins de mes clients.

Tu es expert en knowledge management et en collaboration, tu as mené et réussi de nombreux projets de ce genre, avec toi j’aimerais creuser l’opportunité d’accompagner un programme de transformation d’une démarche collaborative.

Peut-être serait-il bon que tu commences par repréciser en quelques mots les principes d’une démarche collaborative et les avantages que peut en retirer une entreprise.

Louis-Pierre : Tout dépend de la taille de l’entreprise. Une entreprise assez grosse, comme celles dans lesquelles toi et moi avons collaboré, présente beaucoup de silos, beaucoup de différentes fonctions ou business, et l’on se rend compte que si on veut faire une transformation qui touche de manière horizontale différentes parties de l’entreprise, alors en ne prenant comme approche qu’une logique top-down, avec des injonctions de la part du management du type “il faut changer, voilà pourquoi on change, allez les p’tits gars, suivez-nous”, eh bien cela ne marchera pas. Selon moi l’approche top-down a montré ses limites parce que les gens ne veulent plus être guidés comme cela. Je crois beaucoup en l’approche bottom-up, c’est-à-dire collaborative. C’est répondre à l’idée que l’on coconstruit la manière dont on veut que la transformation se fasse. On dispose de la vision de là où on veut aller (et c’est clair que c’est le rôle de la Direction que de dire “voilà où nous sommes, voilà où nous voulons être”), l’idée ensuite est d’impliquer les équipes dans la définition du “comment y aller”, afin d’assurer qu’elles sont engagées dans le déploiement de la roadmap. Quand on implique les gens dans le choix des modalités d’actions, alors ils se sentent impliqués pour les mettre en application. Typiquement la question est de définir comment on arrive, par des workshops, par des techniques d’animation, de brainstorming, …, à faire réfléchir les personnes sur les différents éléments qui vont constituer le changement.

Une approche de type bottom-up

Cécile : tu es en train de me dire qu’avec une démarche collaborative on casse le paradigme top-down, et on permet une approche bottom-up que beaucoup, d’ailleurs, promeuvent comme un moyen de conduire une transformation. Beaucoup d’entreprises qui s’engagent dans des démarches de changement disent en effet qu’elles ont justement l’intention de le faire en inversant les pyramides. Peux-tu me repréciser en quelques mots pourquoi une démarche collaborative soutient une approche de type bottom-up ?

Louis-Pierre : une démarche collaborative c’est une démarche où on implique tous les acteurs, où on les associe tous dans la conversation. C’est inclusif. On parle de “collaborer avec”. On voit très bien, dans les équipes qui collaborent bien, que les gens sont inclus dans les décisions de l’équipe, que chacun peut s’exprimer, que l’opinion de chacun est prise en compte. Le management y est bienveillant, il laisse les gens parler, il n’impose pas ses solutions mais les construit avec les gens. Il tient compte des différences culturelles qu’il y a entre les genres, entre les différentes pays, les différentes personnes qui constituent le groupe.

Je pense à un exemple de changement que j’ai fait chez Schneider Electric, dont l’objectif était de déployer le well-being dans la direction informatique. La question était relative au “comment insuffler la notion de bien-être au travail, dans une entreprise de grande taille ?”. On disposait d’un plan général, qui listait les “5 piliers du well being” (Santé et bien-être, Lieu de travail, Flexibilité au travail, Comportement managérial, Culture d’entreprise). On aurait pu s’engager dans la démarche en poussant des slides, en organisant des conférences téléphoniques, des meetings et en se contentant de dire “le well being c’est bien les gars, allez-y”. On n’a pas fait ça. On s’est dit qu’il fallait que les gens prennent les choses en main en direct parce qu’il s’agit de leur bien-être à eux, il faut bien qu’ils se l’approprient. Et donc on a commencé par d’énormes brain-storming, on a fait bosser les gens sur la question “qu’est-ce que c’est pour vous que le well being, dans le cadre des 5 piliers ?”, afin que l’on ait assez d’inputs, pour que les gens se lâchent, qu’ils parlent avec leurs tripes sur ce qui n’allait pas, sur ce qu’ils voulaient avoir. Après analyse de ces feedbacks sur plusieurs pays, nous avons constaté que tout est sorti. Une fois qu’on arrive à sortir les choses qui vont, celles qui ne vont pas très bien, et ce qu’il faudrait faire, alors on peut co-construire avec les différents groupes les solutions et les étapes de déploiement. Et chaque groupe a fait cela différemment. Les chinois l’ont fait comme ils le voulaient, les indiens aussi, nous en France on l’a encore fait différemment selon les sites, etc. On a vraiment collé aux besoins du terrain, les sites ont organisé par eux-mêmes leur propre changement par rapport à la roadmap globale qui était juste “il faut s’engager dans le well being pour apporter de la performance, parce que la performance apporte du well being”. On disposait d’un “tag line”, mais les fondations ont été co-construites avec les équipes. Et franchement ça a été un bon exemple de changement fait de manière bottom up, intelligente, par un petit groupe central de trois personnes, mais qui a étoilé avec tout un réseau de champions qui, au niveau local, ont aidé à la transformation.

Cas pratique : Schneider Electric

Cécile : c’est un super exemple d’une transformation réussie dans un environnement large et complexe. A l’époque, tu étais responsable du knowledge management et de la collaboration chez Schneider Electric, quel rôle as-tu joué pour que cette magie collaborative, comme soutien à la transformation, se produise ?

Louis-Pierre : L’équipe en charge du programme de transformation s’est rapprochée de moi en me disant “Louis-Pierre tu connais bien le sujet de la collaboration, on pense que tu es bien câblé par rapport au well-being, est-ce que tu acceptes d’être le champion du programme pour l’ensemble de la fonction IT ?”. Cette fonction représentait deux mille et quelques personnes dans cinq grands sites dans le monde. Ma démarche a consisté à dire “ok mais comment je fais” au sens “sur quoi vais-je m’appuyer”. J’ai demandé aux ressources humaines de me nommer des personnes qui elles aussi étaient bien câblées par rapport au sujet que nous avions à traiter. J’ai obtenu une liste d’une quinzaine de personnes. J’ai contacté chacune de ces personnes et leur ai proposé de participer à une réunion de lancement. Les méthodes d’animation de groupe que j’avais en tête devaient permettre d’atteindre un double objectif : 1) soutenir l’efficacité du groupe, pour qu’en une heure on définisse ensemble la problématique, les tâches à mener à bien, les grands jalons à organiser, 2) obtenir l’adhésion du groupe pour qu’il soit engagé dans le programme. Sachant que je ne connaissais nommément que une ou deux personnes dans le groupe. On a organisé cette réunion de lancement avec WeBex, un outil de collaboration virtuelle, et avec Klaxoon pour du brainstorming avec des post-its virtuels et des quiz. En une heure on avait bouclé l’agenda et chacun a pu dire “ok c’est bon, j’y crois, on y va”. Après, j’ai délégué à chacun la tâche de faire la même chose au niveau de son site. J’ai fait en central, avec les équipes du site où je me trouvais, le test de mener une réunion où nous mélangions convivialité, relaxation, brainstorming. Et ce protocole a été déployé par les membres de l’équipe projet dans tous les sites. Ce round de remontée des idées avait été mené dans toutes les autres fonctions bien sûr. Quand il a été fini, l’ensemble du groupe Schneider Electric avait remonté six milles idées d’amélioration. Pour la seule fonction IT, nous en avions deux mille. C’est-à-dire que nous avions à nous seuls, avec ces méthodes collaboratives, et alors que nous ne représentions qu’une infime proportion des employés, participé pour un tiers à la co-construction du programme. Les autres fonctions avaient abordé les choses différemment : l’idée y était d’annoncer le programme sur le réseau social interne (Yammer), de poser les questions “Comment voyez-vous les choses ? Que suggérez-vous ? ” en espérant, par miracle, que les gens y répondraient ; manque de bol, comme le nom de la personne s’affiche avec sa réponse, il est évident que les questions qui fâchent ne vont pas être exprimées noir sur blanc sur la place publique ; avec l’outil social, beaucoup de remontées ont été faites sur le thème “je veux un massage sur mon lieu de travail”, mais rien n’a été abordé sur les questions de la culture et des pratiques managériales.

Un cadre de méthodes collaboratives

Cécile : Si j’essaye de résumer, je dirais que tu as tenu un rôle de champion, tu as retransmis à l’entité dont tu faisais partie la vision et la direction du programme, mais surtout tu as apporté un cadre de méthodes collaboratives qui ont permis de travailler en profondeur et en toute confiance

Louis-Pierre : oui, et ce mot de confiance est très important. Je rajouterais d’ailleurs celui de bienveillance. Le projet spécifique à la fonction IT a duré un an et demi. A l’occasion de sa clôture, en septembre 2017, on a mené une dernière réunion et l’équipe a dit “c’était vachement bien ce projet, on a adoré bosser avec toi parce que ça a été très bienveillant, parce qu’on a beaucoup appris, et parce que nos réunions n’étaient pas comme d’habitude consacrées à un seul suivi du programme : on avait de réelles discussions entre nous”. Certains membres de l’équipe projet sont devenus champions locaux du well being parce qu’ils y croyaient vraiment. Et ils m’ont dit “si tu fais un autre projet et que tu cherches du monde, on est preneur, on vient avec toi tout de suite”.

Trois grandes recommandations

Cécile : Sur la base de cette expérience, quelles seraient les trois grandes recommandations envers une personne qui se lancerait dans un projet de transformation, convaincue de vouloir le faire en déployant des principes collaboratifs ?

Louis-Pierre : J’aborderais le sujet de la culture, en me focalisant sur quatre notions fortes. Il y a la notion de confiance, la notion de transparence, celle de bienveillance et enfin le besoin d’être positif. Il faut être positif pour identifier ce qui va bien et qu’il faut renforcer, et pour identifier les meilleures solutions d’amélioration. Il faut être bienveillant parce que ce n’est que par ce biais que l’on peut faire adhérer les personnes dans le sens où on n’a pas de jugement vis-à-vis d’elles. Faire confiance aux gens est important. Les gens sont grands, ils sont responsables, on peut leur faire confiance dès le départ. Enfin la notion de transparence est nécessaire pour que l’on se dise tout entre nous. Pour qu’un groupe fonctionne il faut éliminer la peur de se dire les choses, il faut éviter les non dits, il faut pouvoir ensemble identifier ce qui va et ce qui ne va pas, dans la manière de travailler ensemble, dans l’avancée du projet, dans ce qui doit être modifié en termes de pratiques de management.

Recommandations pour un patron de la transformation

Cécile : tu as travaillé dans le knowledge management pendant des années. Tu t’es orienté vers le déploiement de programmes de collaboration. Avec l’arrivée des nouvelles technologies et l’émergence de l’innovation managériale, quelles sont aujourd’hui les règles de l’art de cette discipline dont selon toi tout patron de la transformation devrait s’inspirer ?

Louis-Pierre : dans les entreprises de belle taille, une transformation s’entend multi-sites, multi-pays. La question cruciale d’une transformation est de pouvoir passer vite et bien, dans les deux sens, les messages nécessaires à la conduite de la transformation. Se pose aussi la question relative à la manière de faire travailler ensemble alors qu’elles ne sont pas basées sur les mêmes sites ou n’ont pas des activités synchrones. Il y a des outils pour cela. Tout le monde ou presque utilise désormais des outils tels que Skype ou que WebEx. Mais le problème ne se résume pas à la bonne utilisation de l’outil. Il y a des savoir-faire pour faire de bons webinars, qui ne sont pas liées à l’outil. Il y a des méthodes pour intéresser les gens qui sont à l’autre bout du fil, pour les inclure à la conversation, pour les rendre actifs. En une heure de webinar ils vont se sentir tellement engagés qu’ils ne vont pas quitter l’écran des yeux et vont réellement interagir avec l’hôte de la réunion. Il y a pour tout cela des méthodes de fonctionnement très particulières, qui viennent en appui des nouveaux outils, encore faut-il les apprendre et les mettre en pratique.

Ensuite, en tant que patron de la transformation, vient la problématique de l’inclusion de tous les participants. On sait très bien que dans une équipe il y a des gens qui sont plutôt extravertis, et d’autres intravertis, il y a des gens qui sont bons en anglais et d’autres qui le sont moins. Bien souvent on se retrouve avec l’anglophone extraverti qui parle et monopolise la conversation, tandis que le pauvre non anglophone intraverti n’en dit pas une. La tendance naturelle consiste à n’écouter que ceux qui parlent, à croire que ceux qui n’ont rien dit n’avaient rien à raconter. Le manager intelligent qui travaille l’inclusion de son groupe doit aller chercher les gens les uns après les autres et être clair sur le fait que même si l’un d’entre eux n’a rien dit, leur voix peut être prise en compte. C’est en allant chercher les opinions individuelles que l’on obtient l’opinion du groupe. On peut basculer le point de vue du groupe parce que des personnes qui, en temps normal, ne s’exprimeraient pas, ont ainsi eu l’opportunité de faire valoir leur voix. Il existe des outils pour permettre cela. Je pense par exemple à l’utilisation pendant les réunions virtuelles de l’outil de messagerie en ligne, qui permet aux non anglophones de s’affranchir de la question de leur accent en utilisant leur clavier.

Le rôle des communautés

Cécile : Tu n’as pas parlé des pratiques d’animation de communauté. Or dans une transformation se pose bien souvent la question de l’acquisition de nouvelles compétences et celle de l’abandon de schémas du passé et donc, de facto, de l’oubli de compétences obsolètes. Peux tu nous en dire deux mots ?

Louis-Pierre : Effectivement, si la transformation touche aux métiers de l’entreprise, il est nécessaire d’embarquer les gens vers les nouvelles pratiques et les nouveaux modes de fonctionnement. C’est là que l’approche par communauté de compétences est importante. Une communauté c’est un groupe de personnes qui partagent des intérêts communs, des jobs communs, des métiers communs, et qui ont envie d’échanger, de s’entraider, de produire une connaissance commune ou de partager des pratiques afin de s’enrichir mutuellement. L’idée est d’apprendre des autres pour enrichir mon savoir. On parle de Communautés de Pratiques. Pour que ça marche on considère qu’il faut trois grands piliers. Il faut un animateur, pour faire battre le tambour et s’assurer que les activités se déroulent au mieux des besoins du business et des membres de la communauté. Il faut un sponsor métier, pour s’assurer que la communauté correspond à un besoin du business. Il faut une équipe rapprochée qui s’organise autour de l’animateur, afin de l’aider à animer la communauté. Après il y a la notion d’objectifs : nous formons une communauté pour un objectif précis, et parce qu’on a envie de collaborer et de mieux servir le business. Animés par notre leader, nous nous nous réunissons souvent, en webinar, en séminaires, nous échangeons sur les réseaux sociaux, etc… La communauté est transverse, ce n’est pas un objet managérial, il n’y a pas de chef, cela répond à une notion de gens qui sont tous au même niveau, et qui sont membres sur la base du volontariat. Tout cela peut aider à transformer parce que dans ces cas là on accélère l’adhésion au changement, dans le sens où l’on dissémine plus vite les savoir, et où les early adopters sont en situation active d’entraîner les autres. Ces derniers vont tirer toute l’organisation derrière eux en montrant qu’adopter les nouvelles pratiques est quelque chose qui est faisable et qui paye. La Communauté est un lieu idéal pour cela car il y a une plus grande confiance qu’en tout autre lieu de la société. Ce n’est pas un lieu où un chef dit “je vous dis la vérité, que vous allez écouter et que je vous demande d’appliquer”. C’est un lieu où un de mes pairs, pas forcément avec le même niveau que moi, m’explique ce qu’il ou elle a fait, et où j’ai la possibilité d’en voir les avantages et les inconvénients. Je suis librement en situation de voir de bonnes nouvelles manières de faire, et de choisir de les adopter.

Un exemple qui a marché très bien dans cette logique là, c’est La Poste. La Poste a dû à un moment donné basculer de l’ancien bureau de poste vers le bureau de poste ouvert. Dans l’ancien système, les employés étaient cachés derrière un guichet, et il fallait leur demander un service. Dans le nouveau système, le bureau de Poste est ouvert, les employés s’y promènent et viennent vers le client pour lui proposer de l’aide. Cela a supposé un changement culturel énorme de la part de la société. Ils ont pour cela organisé un ou deux bureaux pilotes, dans Paris, près du siège, gare Montparnasse, et ils ont permis aux postiers qui étaient sur place de se filmer par téléphone. Ils se sont filmés en montrant “voilà comment on fait” ; “regarde, voilà comment je réalimente le présentoir avec les différents produits”, “voilà comment je réponds à un client”. Ils se sont filmés et ont posté leurs vidéos sur leur intranet. Ces vidéos se sont ensuite transmises en interne de manière virale. Les autres postiers ont vu les vidéos, les ont likées, et c’est ainsi que le changement s’est engagé, parce que leurs collègues leur avaient montré la voie, qu’ils l’avaient fait avec enthousiasme et que eux-mêmes avaient trouvé cela excitant à dupliquer.

Cécile : Excellent ! Donc tu confirmes que, du fait de la nécessité de faire émerger des métiers nouveaux et de faire disparaître des compétences obsolètes, investir dans une approche communautaire pour soutenir un programme de transformation fait sens ?

Louis-Pierre : c’est indispensable même si cela suppose de créer puis de faire vivre ces communautés. Il faut très vite savoir faire apparaître chaque nouvelle communauté nécessaire au partage des pratiques en transformation. C’est par le partage de bonnes pratiques que l’on donne envie aux gens, et que l’on accélère les changements.