Partage et valorisation des connaissances : Comment préparer la vague 2 ?

Au lendemain de la crise et de cette longue période de confinement, nous faisons le point avec quatre portraits de société qui ont su mettre en place des stratégies de capitalisation des connaissances pour limiter leurs risques durant la crise…

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Eiffage Construction 

Alexandre Marquaille, Talent Acquisition Project Manager chez Eiffage Construction, dans son témoignage nous explique que l’engagement de ses équipes est porté par la hiérarchisation des tâches. C’est d’autant plus nécessaire aujourd’hui à l’heure où il est essentiel de se concentrer sur des sujets simples, dans un souci d’efficacité. Pour cela, certains managers ont fait le choix d’investir les collaborateurs dans des sujets transverses, parfois éloignés de leur mission initiale, afin de les maintenir à flot.

Et lors du confinement, la collaboration interne comme externe a été facilitée par les outils digitaux. L’entreprise a d’ailleurs observé beaucoup de bienveillance ! En termes de savoirs opérationnels, les collaborateurs ont trouvé des solutions pour continuer les missions à distance, pour se réinventer, rester proches des candidats, communiquer efficacement et créer de l’entrain autour de la marque de l’entreprise.

Pour ce dirigeant, l’enjeu principal est l’entretien de la fidélité des collaborateurs et de la confiance qu’ils portent à l’entreprise, d’où la nécessité de proposer aussi des plans de carrière à ses salariés. Cloisonner les missions d’un collaborateur n’est pas une solution, particulièrement dans une période où la recherche de diversification et d’épanouissement est au cœur des priorités. Et pour qu’une entreprise redémarre sereinement son activité, trois axes sont essentiels : l’intégration personnalisée des nouveaux collaborateurs via le parrainage, la mobilité interne dans toutes les régions de France facilitée par le télétravail et la formation pour les faire monter en compétence.

SIGFOX 

Chez SIGFOX, Ivana Vayleux, Head of Learning & Development, Talent & Leadership Development, Digital Learning Manager, témoigne que le confinement a changé l’organisation du travail et qu’il a impacté la façon de réfléchir et d’agir. Les interactions sont devenues plus intentionnelles : ce nouveau mode permet de réfléchir avant d’agir.

Aussi, les collaborateurs ont beaucoup plus besoin d’échanger et de s’entraider, ce qui s’est matérialisé par une augmentation du partage d’astuces et d’entraide. Les managers de leur côté ont pris conscience de leur rôle dans la mobilisation de leur équipe, dans la communication, le suivi et le coaching de groupe et individuel. D’ailleurs, le besoin d’accompagnement et de formation s’étant fait ressentir, les équipes de Learning & Development ont diffusé de bonnes pratiques sur les outils et des cours en ligne et les groupes de codéveloppement sont devenus virtuels, grâce à la visioconférence.

Par cette professionnelle, nous pouvons apprendre de cette crise que de solides compétences en management sont indispensables. Même si la priorité est de livrer aux clients, les managers doivent prendre conscience qu’il faut investir dans la capitalisation des connaissances, prendre le temps d’établir une communication efficace auprès de leurs équipes et de les écouter.

C4Diagnostics

Du côté de C4Diagnostics, Damien Thomas, Head of R&D and Industrialisation, nous apprend que l’activité de l’entreprise a été multipliée durant la crise. Cette start-up en biotechnologie a en effet développé en urgence de nouveaux tests virologiques pour les surfaces et l’air et a dû dans l’urgence diversifier leurs fournisseurs et chercher de nouveaux réactifs et clients.

Mais malgré cette montée en charge, leur méthode de conservation des savoirs cruciaux n’a pas changé, elle est mutualisée auprès de tous les experts de l’entreprise. Leur système qualité impose que nul ne garde l’information pour lui-même. Ainsi, aucune réunion à l’extérieur n’a lieu avec seulement une seule personne de l’entreprise, les réunions à distance sont enregistrées, et les cahiers de laboratoire sont systématiquement remplis.

Le dirigeant y est particulièrement attaché, l’entreprise ne pouvant pas se permettre d’être incapable de reproduire une manipulation de laboratoire. De cette façon, chacun travaille en binôme, afin que l’un soit le « back-up » de l’autre et que les risques soient minimisés.

Un groupe pharmaceutique mondialement connu  

Un responsable de ce groupe pharmaceutique mondialement connu met l’accent sur la démarche de gestions des risques. Durant cette crise, l’entreprise a fortement insisté sur le partage d’information, axe déjà éprouvée lors des crises sanitaires précédentes et qui a permis une très bonne préparation pour gérer cette nouvelle situation.

Pour ce leader, il est essentiel de transmettre le savoir-faire à toutes les équipes, voire au-delà. Il paraissait évident que laisser la connaissance dans les mains d’un petit nombre de personnes était dangereux. Aussi, le profil des managers est en train de changer, le confinement ayant montré que l’on se dirige vers une forme d’autonomisation et une croissance de la notion d’intrapreneuriat. Le manager aura donc à terme davantage un rôle de coach. 

Préparons dès maintenant la deuxième vague !

Vous l’aurez compris, comme ces témoignages nous l’apprennent, l’enjeu est de se préparer dès maintenant, pour vivre sereinement la prochaine crise, comme une nouvelle vague de Covid-19. D’où la nécessité d’organiser le partage et la valorisation des connaissances sur ce que nous venons de vivre ! Toutes les entreprises interrogées nous montrent que le partage a été grandement facilité par les outils digitaux. Il sera donc nécessaire lors de la reprise de poursuivre la transmission de bonnes pratiques collaboratives et de former les managers au management à distance.

Sanofi et C4Diagnostics nous ont appris que leur approche du management des connaissances, l’une par la gestion des risques, l’autre par leur système qualité, leur permet d’être résilient en capitalisant et en distribuant le savoir indispensable au business, pour éviter de le perdre. Il sera donc indispensable de lancer une réflexion sur le management des savoirs stratégiques afin d’assurer la continuité des activités.

Louis-Pierre Guillaume

 Remerciements :

Un grand merci aux professionnels qui nous ont apporté leur expérience et leur point de vue, ainsi que leur temps précieux, et que je ne peux pas tous citer dans l’article.

  1. Alexandre Marquaille, Talent Acquisition Project Manager, Eiffage Construction
  2. Chantal Legendre, Directrice Talent Management et Graduates, Groupe Orange
  3. Cyril Thouseau, Head of Global Open Innovation Allergy, Cough and Cold – R&D, Sanofi
  4. Damien Thomas, Head of R&D and Industrialisation, C4Diagnostics
  5. Edelio Bermejo, Head of LafargeHolcim R&D, Innovation and IP, LafargeHolcim
  6. Ivana Vayleux, Head of Learning & Development, Talent & Leadership Development, Digital Learning Manager, Sigfox
  7. Jean-François Deldon, Customer Centricity, Digital strategy & transformation Project Manager, Michelin
  8. Nicolas Guerriero, Technical Manager for R&D projects, Sofresid Engineering
  9. Thomas Simier, Quality Digital Transformation Program Lead, Schneider Electric
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