Manager à distance. La transformation digitale des leaders et des collaborateurs

Maintenant que le télétravail est devenu une nouvelle normalité, nous revenons sur les principales causes d’échecs des équipes distantes et nous partageons les facteurs clés qui leur permettent de mieux collaborer, d’innover et de travailler efficacement, à distance.

1. La distance ou les distances ?

Le management à distance doit prendre en compte deux notions, la distance objective et la distance subjective. La distance objective comprend la dispersion géographique entre les membres de l’équipe, leur dispersion temporelle selon différents fuseaux horaires, la configuration de l’équipe vis-à-vis de l’organisation (nombre de sites, isolement des membres de l’équipe, équilibre du nombre des membres de l’équipe présent sur chaque site). La dispersion géographique est plus simple à gérer grâce aux Technologies de l’Information et de la Communication (TIC) que la dispersion temporelle.

La distance subjective entre les membres est à la fois d’ordre affectif et cognitif. La connexion se fait par la communication et l’identification au sein de l’équipe, chacun des processus influençant l’autre. Une communication fréquente, en profondeur et interactive entre deux individus éloignés augmente leur proximité. Les individus découvrent ou se créent des identités communes et se constituent des bases partagées leur permettant de mieux travailler ensemble. Cette identification par la perception de similarités créée un lien psychologique qui réduit la distance entre les individus. Par ailleurs, la distance psychologique entre un manager et un salarié provient en partie des différences démographiques ou culturelles réelles ou perçues, cette distance sociale augmentant avec les différences de pouvoir et de statut.

2. Les principales causes d’échecs des équipes distantes

Le manque de support et de reconnaissance organisationnelle une des causes principales d’échec selon la littérature, car souvent le rôle du management à l’égard des salariés distants n’est pas reconsidéré et la mise en place du travail à distance n’est pas réfléchie comme une solution globale de réorganisation. Des technologies de l’information et de la communication inadéquates ou non performantes sont aussi un écueil important, comme ont pu constater de nombreux télétravailleurs lors du premier confinement.

Du côté des équipe, un manque d’autonomie ou d’adaptabilité de certains collaborateurs à la distance peut se révéler fatal à son bon fonctionnement. Une taille trop importante de l’équipe distante, les différences culturelles ou le niveau d’anglais dans les équipes internationales créent inévitablement des îlots d’incompréhension. Enfin, le travail à distance tend à créer des barrières individuelles, telles que l’augmentation du niveau de stress, la peur de l’inconnu et de l’isolement, des craintes face à l’augmentation du niveau de responsabilité individuelle et d’autonomie, des incertitudes sur la carrière et les promotions et des difficultés avec l’utilisation des technologies.

3. Les six facteurs clés de succès des équipes distantes

1.   Une politique d’entreprise sur le travail à distance doit être conçue avant sa mise en place généralisée. Les grandes orientations doivent être transmises aux équipes distantes et à leurs managers (moyens, communication, formations, mesure de la performance…). Une lutte contre les idées reçues selon lesquels les travailleurs distants travaillent moins que ceux sur site doit également être mise en place. Enfin les perspectives de carrière des travailleurs à distant ne doivent pas être moins importantes que celles des travailleurs sur site, près de leur manager.

2.   Les choix technologiques qui sont effectués lors de la mise en place d’équipes distantes sont fondamentaux. L’utilisation des TIC vient modifier en effet le contrôle, la planification et la coordination : cela nécessite davantage de structure, de précision et d’accompagnement des collaborateurs. Des outils collaboratifs tels que Teams, Slack ou Workplace permettent de recréer une certaine proximité et de suivre l’exécution des projets. Des règles d’usage doivent cependant encadrer l’utilisation de ces outils car des biais existent dans leur utilisation, comme par exemple le repli pour éviter la confrontation ou à l’inverse le conflit à cause d’un ton déplacé ou d’incompréhensions de contexte.

3.   Un manager se doit de mettre en œuvre des pratiques spécifiques aux équipes distantes, comme comprendre les besoins et attentes spécifiques de chaque collaborateur éloigné, organiser des rencontres individuelles ou collectives pour informer de l’actualité, des nouveautés et des actions de l’entreprise, préciser les horaires de disponibilité de chacun et fixer une définition claire des responsabilités et des règles du jeu au sein des équipes virtuelles.

4.   Sur le plan collectif, le sentiment d’appartenance à son équipe est fondamental. Ce sentiment est créé par la communication (écoute, empathie, transfert de savoir, ritualisation des échanges…), l’implication dans la mission commune à accomplir, et la confiance envers les autres, via la création de liens individuels.

5.   La sélection des membres de l’équipe à distance selon leurs compétences est essentielle (autonomie, communication à distance, ouverture, maîtrise des TIC…)

6.   Un bon leader d’équipe virtuelle de son côté doit avoir la capacité à maintenir le contact de façon continu avec les membres de l’équipe, une ouverture d’esprit, une communication efficace une bonne délégation et un style de management orienté vers les résultats.

Typologie des équipes distantes et du type de management

 4. Accompagnez les équipes dispersées pour augmenter leur efficacité

L’enjeu est d’aider les équipes virtuelles à mieux travailler, et d’accompagner les managers et les équipes dans cette transformation digitale. Il est donc nécessaire de les aider à recréer une dynamique de groupe, à dépasser la complexité de leur organisation, à adopter les outils et les usages du modern workplace et à prendre en compte les risques psychosociaux.

Louis-Pierre Guillaume

5. Pour en savoir plus

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